主管要管大事和管小事,不能只管中事

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领导就像船长,要能组织一群人,朝向共同目标奋力迈进。前进方向是否准确,人员素质是否整齐,以至于部属划船姿势、士气高低,都直接影响达阵的速度与品质(成绩单)。

主管的部门管理,就是组织一支有力的队伍,创造出单兵作战无法达成的目标;因此,主管首先要先教会部属工作,继而发挥综效,追求突破与创新。然而,组织中我们经常看到,有些主管为了确保任务有被确实执行,要求一一核查(甚至签核)部属所做的事情,将绝大多数的时间放在中事的执行运作,而且是中事的工作检核。

中事是行业内的常识,是人人都要会做的事;主管只要教会部属中事,部门就能维持起码的运作,而且中事多半已运作成熟不易出错,只要透过抽查或建立指标检核,即可有效管理;若是一头钻入繁琐的中事管理,甚至一一核查之,那么,核查成为一个习惯动作,反而麻痹到视而不见,即使偶有问题,反倒疏漏掉了。

因此,一位真正有价值的主管,是要能有效管理中事后,把重点放在管大事与管小事。

管大事,就是要抓紧部门的方向与目标,清楚传达给部属;然后订定策略、规划组织及人员分工,形成强有力的团队,使部属朝明确的方向全力冲刺。另一方面,执行的过程中,主管也要从部属的言行、举止,去观察其是否有偏离方向,若有偏离,则需立即导引其回到轴线,随时维持组织队型在健康、整齐的状态前进。

管小事,就是观察部属做事的方法是否有抓到关键。当部属还未上手时,教导其行事重点,或透过提问的方式确认其已确实了解关键,使事物的推行达到起码的要求;当部属已逐渐熟练时,则传授其进一步提升的窍门,让事物的推动成效更加事半功倍。

事实上,小事往往是行业的知识,是经过许多经验、改善提升历练而得的Know-How;主管的历练相对部属丰富,透过小事的点拨与传授,才能将部属训练、提升成能干的组员,也才能真正显现主管的价值所在。

由上可知,主管最重要的功能,在于掌舵布局。因此,若是只重中事」而不注重大事,组织很可能会没有明确方向,或偏离方向而不自知;即使努力工作也会因为目标偏离,而得到的是错误的结果。即使目标没有偏离,也因为不注意大事中的组织分工,组员投入的力量因分工不良而内耗掉,造成事倍功半。甚而,也会因为不注意组织气候及人员士气,而没有战力。

而主管最大的价值,则在于清楚指点事物关键。因此,只重中事而不重小事,就是不习惯思考关键,执行成效自然大打折扣;而且,部属学不到关键以及掌握关键的重要,做事火候无法提升,部门战力自然不彰。

因此,主管应跳脱把中事做好就是把事情做好的观念,检视自己管理重点是否偏向中事,甚至已沦为毫无功能的橡皮图章。而此文的观念也可应用到个人,去自我检视是否清楚掌握部门方向,并有确实演练找关键的能力与习惯,而能逐步培养自己注重大事与注重小事的能力与火候。

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侯总

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